Rossella Vasini racconta l’esperienza in Goodyear Tires Italia

Nell’intervista di oggi, avremo il punto di un HR. In particolare  Rossella Vasini HR Business Partner di Goodyear Tires Italia ci racconterà cosa fa Goodyear Tires Italia e come l’ufficio HR si è mosso in un periodo così complesso, sia nell’immediato che in un’ottica di lungo periodo.

Buona intervista

♦Di cosa ti occupi (ruolo, Azienda e sede) e quali sono stati gli impatti immediati della crisi Covid-19 nell’area di tua competenza?

Sono HR Business Partner di Goodyear Tires Italia. Ci occupiamo di commercializzazione di pneumatici per tutti i settori, dalle due e quattro ruote fino all’autocarro e ai veicoli industriali.

Il nostro settore, legato alla mobilità, è stato fortemente impattato dalla crisi, penalizzato anche dal fatto che si tratta di un mercato dove l’e-commerce è ancora una frontiera lontana mentre la relazione personale sul campo continua a rappresentare a tutti gli effetti il vero fattore critico di successo.

Come professionista che opera nell’ambito risorse umane l’obiettivo numero uno è stato fin da subito preservare la sicurezza dei nostri dipendenti, e a seguire, trovare le modalità per aiutarli a rimanere al fianco dei nostri clienti e mantenere in salute la nostra stessa azienda.

♦Quali sono state le soluzioni che tu o la tua Azienda, avete messo in atto?

Le soluzioni sono state molteplici e di diversa natura. In questo scenario condiviso a livello globale l’appartenere ad una multinazionale di oltre 63.000 dipendenti ha certamente favorito la messa in atto di una risposta strutturata che, pur trovando sostanzialmente impreparata l’umanità intera, ha potuto avvalersi di competenze diversificate e solide grazie alle quali è stato creato fin da subito un team globale di Business Continuity, ovvero un team internazionale di specialisti che, lavorando a quattro mani con i team locali, monitorava la situazione e supportava nella definizione di procedure atte a preservare l’incolumità delle persone e la salute del business.

In Italia la prima azione è stata quella di mettere le nostre persone in sicurezza raccomandando lo smart working a tutti fin da febbraio. Da questo punto di vista c’è da considerare che noi partivamo da una situazione privilegiata, in quanto già da tempo la nostra azienda aveva adottato un giorno a settimana lo smart working per tutta la popolazione aziendale, nessun dipartimento escluso, e dunque eravamo tecnicamente già pronti e collaudati. In questo caso si è trattato di adottarlo nel 100% del tempo lavorativo, perciò abbiamo fatto dei training a tutta l’azienda per aiutare le persone ad affrontarlo in questa formula “estesa”, che certamente necessitava la presa di consapevolezza da parte di manager e collaboratori di un cambiamento nella gestione del lavoro e delle relazioni per non perdere di vista la dimensione di essere, anche da casa, One Team. E’ vero che per una multinazionale il concetto di team virtuale è all’ordine del giorno, tuttavia il nuovo contesto sociale di emergenza e di incertezza rendeva necessario più che mai stare vicino alle persone e aiutarle a rimanere “connesse”, sul pezzo e soprattutto positive.

Abbiamo inoltre rafforzato la comunicazione, sia verso l’interno che verso il nostro mercato. Il valore di una comunicazione trasparente, costante e chiara nello spiegare i motivi delle decisioni che, conseguentemente a quelle del Governo e alle linee guida globali interne all’azienda, venivano attuate è stato fondamentale. Le persone di fronte a momenti di incertezza e paura così forti hanno un bisogno profondo di capire e di non sentirsi abbandonati. Quello che noi abbiamo fatto è stato aggiornare continuamente tutta la popolazione aziendale, non solo attraverso comunicazioni scritte ma anche con Town Hall a cadenza settimanale nelle quali davamo aggiornamenti sulle misure che stavamo prendendo sia in termini di organizzazione del lavoro che in termini di business. Abbiamo utilizzato queste occasioni anche per dare risonanza alle domande che ci arrivavano dai dipendenti durante la settimana e mettere a fattore comune le risposte in modo da facilitare un clima di condivisione  e informazione continue e per tutti.

Analogamente abbiamo supportato la nostra forza di vendita ad utilizzare lo stesso approccio con i clienti, a lavorare sul modo in cui da remoto potevano gestire la comunicazione con loro così da poterli a loro volta aiutare a comprendere meglio gli scenari di mercato e a progettare da qui il loro futuro.

Abbiamo inoltre messo in piedi per loro da subito un piano di formazione ad hoc che poi abbiamo voluto estendere gratuitamente sia ai nostri clienti sia a tutti gli operatori di settore che avessero desiderato investire sulla loro formazione, indipendente da un legame con i nostri brand.

Il rallentamento di questo periodo ci ha anche consentito di capitalizzare role model interni, ovvero colleghi che hanno voluto mettere a disposizione di tutta l’azienda  alcune loro competenze specifiche in sessioni dedicate a facilitare processi o migliorare la padronanza di strumenti di lavoro interni.

♦Si dice che la fase 2, quella della convivenza con il virus, sia molto lunga. Come pensi di affrontarla nel breve e nel lungo periodo?

La fase della convivenza richiederà a ciascuna funzione aziendale di ripartire da ciò che la prima fase ci ha consentito di sperimentare e apprezzare per capitalizzarlo e andare avanti ancora più forti. Dalla mia prospettiva, ad esempio, significherà rivedere significativamente l’organizzazione del lavoro, non solo in termini di spazi fisici ma anche di gestione del tempo, coerentemente con le nuove esigenze che verosimilmente scaturiranno dalla gestione della famiglia. Bisognerà guardare allo smart working con occhi diversi da quelli pre Covid-19. Del resto la maturità e l’efficacia con cui la mia azienda ha affrontato lo smart working nella fase 1 ne hanno dimostrato pienamente il successo e questo è un dato di fatto da cui non si potrà prescindere in futuro. E poi sono convinta che occorrerà ascoltare attentamente l’esperienza diretta dei nostri dipendenti per orientare al meglio le scelte future. Lanceremo iniziative interne per ascoltare la loro voce e i loro suggerimenti nell’intento di tradurli in un modus operandi efficace e coerente con i risultati che vogliamo raggiungere per rimanere una grande realtà leader di mercato.

♦Cosa ti stai portando a casa da questa crisi?

Sono convinta che questa crisi rappresenti il momento più complesso finora della vita professionale di coloro che come me operano in ambito Risorse Umane: un grande banco di prova nel quale esprimere al massimo il senso profondo della nostra funzione all’interno delle organizzazioni aziendali. Io sto imparando tanto. Nel mio piccolo, sento il dovere di rappresentare ogni giorno, che tra l’altro ci pone davanti complessità sempre diverse, una funzione rassicurante da un lato e autorevole dall’altro, capace di ascolto e di vicinanza alle persone, ma anche di prendere decisioni e comunicare linee guida chiare, che permettano di agire in sicurezza e di costruire fin da oggi  senza lasciare le persone nell’incertezza. Se dovessi trovare due parole-chiave direi Accompagnare e Comunicare.

♦C’è un episodio di successo capitato in questo periodo dove è circolata energia positiva, che vuoi condividere con noi?

Gli episodi di successo, o forse meglio le “conquiste” scaturite da questo periodo sono state varie e a volte anche inaspettate. Ne cito una che mi ha colpita e che definirei proprio un esempio di energia positiva. In azienda un paio di anni fa abbiamo creato il Goodyear Women Network, uno spazio di condivisione e di crescita promosso a livello globale da noi colleghe per favorire e trovare ispirazione allo sviluppo professionale e personale. Lo spirito che anima questo network, di cui a livello locale ogni paese ha una rappresentanza, è quello di promuovere una cultura inclusiva che fa della diversità di genere una ricchezza e il successo dell’organizzazione. In Italia subito all’inizio della crisi il team ha sentito l’esigenza di creare un’iniziativa di connessione veramente bella, dal titolo “Il caffè del lunedì”: ogni lunedì mattina un caffè virtuale arriva sulla scrivania di tutta la popolazione aziendale attraverso una newsletter che in formato pillola offre spunti per accompagnare la settimana attraverso la condivisione di iniziative utili a coltivare curiosità, cultura, conoscenze, divertimento, arte, sport… un modo per prendersi cura del benessere interiore e fisico sia a livello personale che familiare ed energizzare le lunghe e monotone settimane di quarantena. Questa iniziativa è stata pensata dalle colleghe del network, che provengono un po’ da tutti i dipartimenti aziendali, e ogni settimana su base volontaria una coppia lavora alla newsletter successiva, definendo contenuti e testo. Per rendere il “caffè” ancora più invitante le colleghe si sono cimentate anche con i principi dell’email marketing, e una di loro ha addirittura realizzato un corso di formazione alle altre per la creazione della newsletter.

Insomma un esempio di come i momenti difficili possono spontaneamente mettere in circolo idee e bellezza!